Despre Timing, Asumare și Hazard

În activitatea noastră se întâmplă frecvent să fim puși în fața unor alegeri dificile. Ne-am autoeducat ca atunci când alegem o variantă, să ne asumăm decizia și să nu ne mai gândim la celelalte. Câteodată, ne mai și iese.

Probabil cea mai grea alegere pe care a trebuit să o luăm anul trecut a fost în timpul procesului prin care am făcut primul nostru exit, Frigotehnica. Eram la mijlocul verii, iar cu o zi înainte de a aproba o ofertă fermă din partea unui investitor și a intra în exclusivitate pentru closing am primit o altă ofertă (nonbinding), semnificativ mai mare.

În scenariul nostru de bază, închideam tranzacția la final de noiembrie, după care imediat ne-am fi majorat participațiile în RDF și Bico. Urmau înființarea celor două holdinguri, producție materiale de construcții și agri, plasamentul privat, tranzacțiile cu Adidana, Sarcom, Eco Euro Doors. După care, imediat, listarea Roca Industry.
În scenariul alternativ, dacă acceptam oferta financiară mai bună, totul s-ar fi decalat cu 3-4 luni. Dar diferența era suficient de mare, cât să ne dea de gândit să decalăm totul.

În procesul decizional am revizitat valorile (ca la fiecare decizie grea) și am implicat acționarii, adivisory board-ul. Am parcurs toate proverbele întelepte românesti și chinezesti, de la “pielea ursului din pădure”, până la “atunci când vrei să închizi un deal, trebuie să lași niște bani pe masă”.
În final, am ales oferta fermă, inferioară valoric, dar mult mai avansată ca timing. Și fermă. După care, am implementat scenariul 1 cu precizie și cadență. Sentimentul pe care îl aveam atunci era că pe măsură ce finalizam anumite operatiuni, ferestrele de oportunitate se închideau.

Îmi aduc aminte că era o seară de vineri când am dat un mail prin care anunțam toți stakeholder-ii asupra deciziei luate. Am invocat timing, valori, asumare. Hazardul înca nu se vedea.
După ce am trimis mailul, am simțit nu doar o ușurare, ci și un sentiment că am avut un proces decizional corect. Totuși, m-am întrebat oare cum ar fi fost în scenariul 2 și tot eu mi-am răspuns, imediat, că probabil nu voi afla niciodata răspunsul. Mă înșelam. Pe noul calendar, am fi avut closing în martie, iar războiul din Ucraina cel mai probabil ar fi suspendat tranzacția. Cu toate efectele în lanț.

Motivul pentru care această poveste devine actualitate nu este ca să punem în lumină momentul nostru mixt de inspirație și hazard, ci o lecție valabilă în orice criză: importanța deciziilor rapide. Crizele sunt diferite, însă au și elemente comune. Cu cât o criză e mai puternică, cu atât “trenurile” sunt mai rare. Decizia trebuie să fie rapidă, urci sau rămâi în gară. Cât? Rămâne de văzut. Timing nu înseamnă să fii primul, ci să indentifici momentul oportun. Însă în criză, de multe ori, momentul oportun înseamnă acum.

Daniel Dines, fondatorul și CEO-ul UiPath, imediat după listare spunea într-un articol din Business Magazin: “Vă dau o veste proastă: totul ţine de timing, de un timing fantastic, iar timingul este, din păcate, noroc. Dacă nu aveţi noroc, nu veţi reuşi.”
De acord, însă cu o completare: poți provoca tu nororcul.

Articol din categoria: Opinii