Cine este ROCA Investments?

Valori, viziune, misiune și "skin in the game"

Începem o serie de podcasturi despre poveștile antreprenorilor independenți și de succes.

Astăzi discutăm cu Rudolf Vizental, CEO Roca Investments, despre valori, viziune, misiune și “skin in the game”

 

Podcastul ROCA poate fi ascultat și pe platformele de streaming

TRANSCRIPT

1:08 – Monica Ghiurco: În România ultimilor 30 de ani, cele mai multe povești de business s-au sfârșit înainte de a începe, practic. A fost nevoie de foarte mult curaj să dezvolți o afacere într-o economie de piața incipientă și am găsit multe contra-exemple, multe situații în care prin implicarea într-un parteneriat cu ROCA investments, câteva companii au făcut o figură foarte bună în piață și am plăcerea de a sta de vorbă cu Rudi Vizental, CEO ROCA Investments.

1:43 – Rudi Vizental: Plăcerea este a mea.

1:44 – MG:  De unde apetitul pentru risc și investiții într-o economie incontrolabilă? Dacă ne uităm puțin la vârsta ei, nu e o economie matură.

1:53 – RV: Apetitul, la originea lui, nu este pentru investiții, apetitul este pentru pentru managementul schimbării. Am descopetit această plăcere în urmă cu mulți ani, când mi-am dat seama că punând amprenta și făcând lucruri simple zi cu zi se poate produce o schimbare, poți să creezi o intersecție prin care să schimbi traiectoria unei companii. Există momente, puncte de inflexiune le numesc eu, în care cu anumite măsuri și cu anumite persoane poți să schimbi direcția în care urmează să evolueze compania în viitor.

2:40 – MG: O companie în dificultate, o companie cu ambiții de dezvoltare?

2:43 – RV: Există o carte foarte interesantă care se numește ‘No man’s land- Where Growing Companies Fail’ și eu am descoperit-o anul acesta care are un grafic foarte interesant și clasifică companiile în funcție de numărul de angajați. Pentru că dificultatea de acolo vine, de la a gestiona oameni, nu de la poziționarea în piață. În cartea aceea Doug Tatum prezintă un interval între 20 de angajați – până la 200 de angajați, zona pe care o numește ‘No man’s land’, în care lucrurile se complică și unde cele mai multe companii dispar. Până la 20 de angajați ești o companie mică și poți gestiona lucrurile foarte bine, îi cunoști pe toți, îi vezi pe toți, echipele mici sunt suple. Peste 20 de angajați, lucrurile devin mai complicate și dacă nu știi să structurezi puțin și să o duci într-o zonă de procese și de corporație riști să te pierzi în acea ceață, acel haos care se numește ‘No man’s land’ și să nu reușești să o scalezi ulterior, să îi pierzi controlul. Tu ești cel care ia toate deciziile în companie și la un moment dat pierzi controlul, asta se întâmplă.

4:01 – MG: De fapt, așa cum te-am mai auzit vorbind despre dificultatea de a fi mijlociu în economie, nu?

4:09-  RV: Folosesc destul de des expresia asta: ‘Cel mai greu este să fii mijlociu’, dacă ești mic te descurci, ești suplu, te adaptezi, schimbi repede. Dacă ești mare ești solid, însă cel mai dificil, și economia României este caracterizată prin aceste companii, este să fii mijlociu. Ești prins cumva la mijloc, tu ești de fiecare data veriga slabă și la furnizor și la client.

4:40- MG: Foarte important cred că a fost experiența ta profesională de până să ajungi la ROCA în care te-ai implicat foarte mult pentru că îți place ideea în mod deosebit, se vede asta. Înseamă că ai un background care te-a recomandat pentru așa ceva.

4:55- RV: Cred că m-a ajutat foarte mult și ROCA este practic o sumă a tuturor experiențelor mele de până acum, am lucrat și în consultanță și în banking și producție. Am un background financiar, dar cel mai mult am lucrat în zona de dificultate și asta mi-a plăcut fiindcă acolo vezi cel mai bine schimbarea pe care tu o aduci.

5:25 – MG: Când spui dificultate, te referi la partenerul cu care colaborai, nu? Erai aproape de oameni și companii în dificultate. Sau te referi la relația cu banca? Cred că și acolo sunt multe dintre problemele antreprenorilor. Este un job acesta, job-ul de a investi. Care ar trebui să fie în opinia ta fișa corectă a postului?

5:46- RV: Cel mai important atunci când faci o investiție sau când hotărăști este să dezvolți o formulă. Este mult mai simplu să investești atunci când ai o formula pe care în timp ți-o adaptezi și îți dai seama că această formula funcționează. Noi am dezvoltat o formulă bazată pe ideea de parteneriat, de skin in the game, de a crea o comunitate de oameni de business care contribuie la această idee de a fi mai puternici împreună decât separat, a beneficia de sinergiile pe care compnaiile din acest grup le pot naște între ele și nu în ultimul rând de a pune accent pe a schimba cultura antreprenorială și a naște o nouă generație de manageri.

6:42- MG: O ambiție destul de importantă pentru mediul de afaceri românesc care are nevoie de cultivarea acestui spirit antreprenorial. Aici ai găsit multe de reparat, de vindecat, poate?

6:54- RV: Chiar de educat. Cultura antreprenorială are nevoie de o componenta de educație. Eu spun că la 30 de ani avem o cultură antreprenorială fără tradiție în care cele mai multe companii, noi am făcut mai multe studii an de an. Adică companii, spre deosebire de corporații, care sunt deținute și conduse de o persoană care cunoaște tot ce se petrece în companie. În același timp ține compania în limitele sale. Am observat că atunci când ai o companie antreprenorială există avantaje și nevoi suplimentare, de aici ne-a venit idea de a înființa această platformă, de la niște nevoi. O nevoie este cea de resurse financiare. A doua nevoie este cea de management findcă ai nevoie să dezvolți managementul pe orizontală pe acele organigrame strict vertical, să reușești să aplatizezi un pic, ca să ai mai multă creativitate și delegativitate în companie. A treia nevoie, care este specifică unei companii antreprenoriale, este cea de conectare. Fiind vorba de oameni, în piramida lui Maslow nevoia de apartenență și conectare este destul de aproape de baza piramidei. Această nevoie încercăm noi să o satisfacem prin idea de parteneriat. Practic noi nu colectăm companii, noi conectăm companii, asigurând astfel sprijinul de care antreprenorii au nevoie în activitatea de zi cu zi.

8:48- MG: Unul dintre managerii voștri de investiții se exprima foarte interesant la un moment dat spunând că limitele companiei nu trebuie să fie limitele CEO-ului. O altă expresie interesantă – unleash the potential– este una din valorile ROCA? Să dezlănțuie, să lase liber acest potential pe care îl găsiți în mediul de afaceri.

9:12- RV: Marele avantaj atunci când ai o echipă este că tu nu trebuie să le faci pe toate. Și când nu mai trebuie să le faci pe toate, poți să lucrezi în zona în ești tu cel mai bun. Un antreprenor este bun la partea de viziune, partea de creație, partea de challenge. Dacă el știe să delege partea de efort de zi cu zi, el poate să se focuseze pe – unleash the beast.

9:42- MG: Văd că ați studiat foarte bine nevoile pieței, știți foarte bine ce nevoie veniți să acoperiți. Cum v-ați alcătuit partea ce ține de capital de investit, cum s-a format? Care este suma pe care voi o investiți în companiile pe care le preluați parțial sau integral, de la caz la caz.

10:06 – RV: Aș începe cu o poveste din urmă cu 10 ani, după criză. Eram în Arad și Astra Vagoane Marfă, una din cele mai mari companii din Arad intra în insolvență. Eu eram foarte emotional legat atât prin simbolul pe care îl avea în Arad, cât și prin faptul că atunci când eram elev, făcusem practică acolo și am fost numit Manager de Criză, eram Administrator Judiciar și mi-am setat ca obiectiv salvarea acelei companii.

11:26- MG: Greu am învățat această lecție a insolvenței, care de fapt nu înseamnă faliment, ci poate însemna salvare.

11:31- RV: De multe ori faliment este faptul că procedura este declanșată mult prea târziu și nu are suficientă încredere din partea creditorilor sau antreprenorului, dar există cazuri și ele nu sunt excepții, în care se poate salva valoarea.

12:00- RV: Revenind la Astra, a durat un an și ceva, când am reușit să păstrăm contractele, să găsim clienți noi, mergeam la Amsterdam să negociem cu creditorii și băncile, mergeam la Hamburg să negociem cu clienții, am reușit să păstrăm compania pe linia de plutire și am reușit să găsim un investitor care a preluat compania. Pentru mine a fost o satisfacție atât de mare faptul că am reușit să contribui la acest succes pentru că la final mi-am dat seama că mai vreau să fac treaba asta, îmi dau seama că practic nu e un sfârșit, ci e un început. Și din acea clipă direcția și eforturile mele au fost de dezvolta mecanisme și a crea soluții pentru partea de de restructurare. Împreună cu partenerii mei am fost la o conferință la Londra și acolo am văzut un model al celor de la Pillarstone stă care făcuseră o platformă prin care are restructurau companii – am spus asta ne facem și noi. I-am spus platformă fiindcă ne imaginam un fel de loc de întâlnire. Un private equity deschis, unde pe de-o parte atragem investitorii, resursele, pe ceealaltă parte plasăm acolo unde este nevoie de aceste resurse, componenta noastră fiind cea de management. Aduceam suplimentar partea de management. Ne-am imaginat ca un bulgăre care urmează să crească în timp. Planul initial era să pornim cu 10 milioane de euro, unde asociații din Impetum Grup ar fi pus 2 milioane de euro. Am discutat cu foarte mulți potențiali investitori.  O parte ne-au confirmat, o parte s-au răzgândit, o parte au refuzat din start, însă doi au confirmat și au rămas până în capăt alături de noi. În 2018 am reușit să plecăm la drum cu Dan Șucu și cu Dragoș Pavăl, grupul Dedeman la un nivel mult mai mic decât de imaginasem inițial, dar a fost suficient încât să plecăm la drum și planul să se transforme în realitate.  Etapele următoare au fost mult mult mai ușoare fiindcă deja după primul succes au urmat și altele.

15:05- MG: Cum ați ales echipa? Modul de selecție nu poate fi întâmplător.

15.14- RV: Modul de selecție este pe bazat de valori, de dorința de a participa la acest vis, de a aduce o schimbare, și la actionari și la echipa de management, cât și la antreprenorii cu care intrăm in contact. Toți vorbim aceeași limbă.

16:53- RV: Avem 10 companii, o să fie în curând 11 sau 12. Undeva considerăm că nivelul mediu al investiției astfel încât să produci schimbarea pe care tu o vrei într-o companie mijlocie este de 2 milioane de euro. În perioada de criză se poate ca acest nivel să scadă. Granularitatea, faptul că investim sume mai mici în mai multe companii, este o formă de gestiune a riscului. Avem un apetit pentru risc, fiind o zonă de dificultate, riscul este inevitabil, iar modul de gestiune a riscului este această granularitate.

18:19 – MG: Tipologia companiilor din portofoliul vostru este variată, de la povestea Frigotehnica care este vedeta portofoliului și termin cu noii intrați, start-upuri pe care le ajutați să crească. Care este zona în care credeți că aportul vostru este decisiv? În a salva mari companii mari și cu vechime în România, poate din alt regim politic sau sprijinul pentru a salva companii mici, mărunte, multe, adaptate la nevoile unei economii foarte schimbată?

18:59- RV: Există o dimensiune minima sub care nu ne uităm. Dacă o companie nu a avut 3-4 milioane de euro cifră de afaceri, e prea mica ca structurile pe care noi le aducem să fie eficiente, ele doar complică. Ne uităm la mai multe elemente: antreprenorul, dacă acesta corespunde valorilor noastre și ne dăm seama că suntem aliniați, apoi ne uităm la produsul companiei și încercăm să înțelegem ce nevoie satisface el în piață, dacă va fi nevoie de acest produs în anii următori și dacă e o oportunitate ca acest produs să fie fabricat în România. Al treilea lucru la care ne uităm este la potențialul de creștere al acestei companii, noi nu căutăm dificultatea, ci punctul de inflexiune. Există companii mici (4-5 milioane de euro), care cu puțin input din partea noastră și cu îmbunătățirea structurii de management pot să ajungă în 3-4 ani să se dubleze sau tripleze. Sunt companii unde dificultatea este o lipsă de suport pentru o creștere accelerată, sănătoasă.

21:51 – RV: E ca un mariaj acest parteneriat [cu antreprenorul], oricât am scrie în contract- acordul acționarilor– vor exista momente sau situații care nu sunt prevăzute în acesta și atunci va trebui să știi să le gestionezi. Cum poți altfel decât întorcându-te la valori? Un punct în care ești aliniat cu partenerul și la niste principii de bază, de aliniere- de asta principiul de bază pe care funcționăm este acela de skin in the game.

26.37 – RV: În general investitorii traditionali se uită la companii mari, iar piața noastră este cu totul alta, este piața companiilor între 4-20 de milioane euro. Din acest motiv îmi place să descriu ROCA ca acea soluție unde nu ar intra nimeni și duce compania la acel nivel unde oricare alt investitor ar fi dispus să investească. Aduce acea parte de corporație fără a fi dur intruzivă în sufletul antreprenorului, păstrând partea de creativitate și emotie, antreprenorul pune businesssul și sufletul și este o resursă importantă pe care să o folosești și să o respecți cum se cuvine.

28:36 – RV: Noi incercam să nu ne atingem de partea de vis, visul nostru nu este să schimbăm compania, ci să facem ca visul antreprenorului să se realizeze.

29:20- MG: Cum ar fi, foarte pe scurt, investitorul ideal? Cel mai bun investitor este cel care nu se amestecă și așteaptă rezultatul investiției sau este cel asemeni vouă, care îți pune pielea în joc, ce vă spune piața?

29:38 -RV: Nu stiu dacă exista ideal, există investitorul potrivit și faptul că noi avem un model, el nu este neaparat valabil pentru toate companiile. De asta este important să alegem potrivirea care funcționează, să încercăm să aliniem aceste lucruri.

31:44 -RV: Antreprenorul nu are doar nevoile clasice, ci are o nevoie suplimentară de a face această trecere către un alt manager care să nu fie doar angajat și care are skin in the game și este aliniat. Când spun skin in the game înțeleg o aliniere absolută, adica investim împreună, decidem împreună, riscăm împreuna și câștigăm împreuna sau pierdem împreună, dupa caz.

33:27- MG: Aș vrea să definim succesul din punctul de vedere al ROCA.

34:02- RV: Din punct de vedere al numărului de companiilor din portofoliu sau al capitalului suntem puțin în urmă, dar exită un indicator care măsoară nevoia acestui produs în piață și modul în care el confirmă o necesitate a antreprenorului și a economiei, o validitate a produsului. Aici suntem mult peste ce mi-am putut imagina. Confirmarea din piață mi-a depășit orice așteptare și este o satisfacție mare pentru toți cei 10 acționari care am pornit la acest drum și simt că ei sunt uniți și aliniați din punct de vedere al misiunii noastre, de a crea această comunitate de antreprenori. Din acest punct de vedere cred că simțim că ne îndeplinim misiunea și suntem pe drumul care trebuie.

35:38- MG: nu vorbim de rău despre exit-uri, în termenii succesului unei companii de investiții?

35:45- RV: E un indicator foarte important la un private equity, succesul se măsoară la exit. Partea cea mai importantă este că noi, spre deosebire de un fond de investiții sau un private equity classic, noi nu avem nevoia să facem exit-uri, avem oportunitatea de a face exit-uri, dar nu suntem constrânși. Există cazuri în care rolul nostru s-a terminat. Eu nu mai pot produce o schimbare substanțială în companie, aveam o listă de obiective pe care le-am bifat și din clipa aceasta compania este pe o traiectorie unde eu nu mai pot produce un impact seminificativ ca să se justifice să rămân acolo, dar există o serie de alți investitori pentru care compania ridicată de noi să poată sa fie mănușă.

37:39 – MG: În contextul pe care îl traversăm, incertitudinea va fi cuvântul de ordine pentru orice plan de afaceri. Cum gestionați voi această incertitudine și cum îi sfătuiți pe cei care sunt în focul luptelor de piață să se uite la acest aspect?

38:00- RV: Adevărul este că și în perioadele de evoluție lină, există o incertitudine pe care noi o ignorăm. Considerăm că putem să extrapolăm prezentul sau trecutul fără să fie schimbări. Alex Savin are o expresie foarte bună și spune că cele mai multe business planuri nu se realizează pentru că premisele nu sunt bune. Business plan-ul e bun, dar premisele nu sunt bune. Iar premisele sunt cele care definesc viitorul. Ca și investitor, întotdeauna te gândești pe termen lung. Dacă te gândești pe termen scurt, ești un speculant. Pe termen lung lucrurile nu sunt atât de volatile, ele rămân valabile.

40:30- MG: Cum poate fi resuscita spiritul antreprenorial în România? Nu avem decât germeni de educație antreprenorială. Ați creat ROCA Accelerator, aș vrea să îmi povestești despre acest program.

41:40 – RV: Foarte multă lume întreabă dacă sunt suficienți bani în piață, investitorii pun intrebarea daca sunt suficiente oportunități în piață. Răspunsul meu este da, ceea ce lipsește este acest nivel de management și de antreprenoriat care trebuie dezvoltat la noua generație. Noi condamnăm eșecul, îl blamăm și îl confundăm cu reaua intenție. Experiența unui antreprenor care a trecut printr-un eșec nu este valorificată.

45.23 – RV: Există undeva la 5000 de studenți români care se află în străinătate și ei nu au motivația necesară pentru a se reîntoarce în țară.

46.40 Noi am hotărât să îi aducem aici, să le oferim acest program de un an de zile unde ei se plimbă în companiile din portofoliul nostru, cu un mentor alăturat responsabil de a învăța partea de soft skills pt că partea de hard skills ei o stiu chiar mai bine ca și noi și e o oportunitate chiar și pentru noi să învățăm de la ei.  Ei trebuie să învețe cum se ia o decizie, cum se gestionează un moment de criză, cum se rezolvă un conflict, cum arată un moment în care tu iți asumi o schimbare atunci când nu te bazezi pe nimic.

51:11- MG: Ca o concluzie a discuției de astăzi- misiunea ROCA este de a produce această schimbare în bine în mediul de afaceri românesc. Ce aveți nevoie ca să reușiți?

51:32- RV: Practic, dacă noi susținem idea de parteneriat, de comunitate de oameni de business, de sinergie, practic asta este și nevoia noastră, să fim conectați, să facem parte din schimbarea pe care vrem să o aducem la nivelul culturii antreprenoriale. Ne-ar plăcea ca anvergura noastră să poată să fie mai mare astfel să putem măsura impactul mai bine, dar the best is yet to come.

Articol din categoria: Podcast